创新项目管理机制,助推企业高质量发展

来源: 企业家日报 时间: 2022-11-30 作者: 肖智

江苏公司深入贯彻集团公司部署要求,以推进精细化管理为契机,探索实施“创新项目管理机制”,通过谋划打造一批叫得响、立得住、认可度高的项目,为加快江苏公司快速稳步发展打下坚实基础。

一、推行项目管理“四率一度”,强调工期手续的合规性、开工条件的合理性。

工期正点率:围绕集团管理文件,依据红黄蓝工期预警机制,设立工期正点率考核机制,考核指标:工期正点率≥90%。计算方法:工期正点率=(1-滞后天数/阶段里程碑节点)*100%。滞后天数=实际滞后天数-工期索赔天数。

针对短平快项目、三边工程工期考核时,按照滞后天数对工期预警时,会出现不平衡考核现象,例如:项目总工期仅为90天,进度滞后30天才会被列为最高级别预警,然而30天工期已占总工期的三分之一,此时再预警已不能解决项目根本问题。应早预警,早防控。

形象完成率:依据全年进度计划按月进行分解,分解后经营预算部依照当月形象完成进度,核对产值。项目管理部将每月实际完成情况对比计划完成情况,形成比例,低于75%的,过程中召开联防联控专题会议,对产值未达标的项目分析原因及时纠偏。项目工期可通过工期顺延报告、工期索赔进行闭合,然而产值指标不变,不能更改任务指标。工期虽然闭合了,但是指标未完成。工期预警机制无法达到对项目全年指标完成率的考核目的。“别人的错误,无理由买单”

策划完成率:规定项目部立项完成后30天内汇报项目启动策划,由机关部室牵头,依据项目资料,评估重难点,进行风险管控,针对项目特色编制策划大纲管理文件。分管领导任组长,组员为各机关部室部长。同时根据项目施工阶段的不同、出现重大履约风险时。要求项目上报阶段性项目策划,避免项目无组织、无思路地解决项目问题,不能为项目履约降低风险。针对收尾项目组织收尾策划,目的为梳理现场收尾项,明确责任人,制定销项清单,下达指令。达到有系统、有组织的收尾目的,达到“三阶段、多频次、全交底”的目的,做到过程中管控,收尾时总结,同时靠拢五不行为,提升项目有策划,有实施,有总结的管理模式。

项目检查率:月度检查重点项目全覆盖,季度检查在建项目全覆盖。结合江苏公司目前在建项目的状况,承揽项目遍布6省,达到过程中管理行为纠偏,为项目履约保驾护航的目的。过程中出现重大风险事项时,公司领导驻场解决。利用区域经理,区域总经管理模式,互调检查,检查的同时有利于区域间对标交流。减轻项目迎检工作,专注于项目生产一线的服务提升。同时机关部室不定期与项目互动,为项目解决问题,必要时机关部室驻场指导工作。

顾客满意度:月度汇总项目顾客满意度,考核指标分数≥90分。项管部根据评分细则对施工现场的短板进行分析,致电业主负责人,询问现场管理缺陷。同时联系项目经理制定解决措施,区域经理跟踪整改措施落地性。多方面跟踪项目履约问题,问题剖析数据化,促进项目部与业主单位的沟通交流,保证项目生产的同时维护企业形象。

二、重视工期风险管理,建立工期风险监控表,关键线路一、二级节点

根据项目全周期进度计划,分解至一级节点(重大里程碑节点,例如:出正负零、主体结构封顶、主体结构验收等),二级节点(关键性节点,例如:楼层混凝土浇筑节点、砌筑节点、粉刷节点等)。相关完成时间列入风险监控表,每月对比现场实际完成进度,部门对滞后的实物量分析滞后天数,对项目进行预警。

三、建立影响工期重大事件记录制度,确定目标工期索赔

针对项目影响影响工期的事件进行记录,例如:疫情封控、图纸变更、能耗双控、大气管控、中高考等事件,进行记录。收集政府或业主下发的文件,形成台账,定工期索赔文件办理责任人,督促项目办理工期索赔,同时为项目最终结算提供支撑文件。

四、精读细研合同,树立工期索赔意识

结合五不行为中不看合同的管理行为,针对合同中关于工期的相关约定,精读细研读懂读透合同,找准工期风险点和索赔点,树立工期索赔意识,及时主张权力。例如:工期延期,工期罚款,工期违约的条款,进行研读,树立全员工期履约,工期索赔意识。避免出现业主直接口头通知现场施工,无支撑资料,对项目办理对外签证,工期索赔等造成不利因素。同时规避一线管理人员对工期履约无概念的管理风险。

 


责任编辑:企业家日报

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