随着“一带一路”高质量发展的深入推进，中国工程企业的经营模式已从过去的施工承包模式，逐步发展为EPC总承包模式，项目类别不断扩大，产业链条不断延伸，经营周期不断延长，因此所面临的国际风险也更加复杂，必须加强国际工程风险的识别力和应对能力，保障海外市场的高质量发展。

从宏观与微观的角度出发，在宏观层面，项目建设受到当地国家政治、经济、社会、法律、技术、环境等因素的影响。尤其境外很多国家的政治体系环境不同，一旦遇到政府换届等涉及国家政局的大事件，对工程建设影响巨大。在微观层面，项目所在国家的地质条件、气候变化、物流运输、分包资源、劳务市场等方面直接影响项目施工的进度和履约能力，应提前调研，制定应对方案;从国际工程项目风险主要特点出发，关注风险的长期性、独特性和复杂性。境外项目的工期短则几个月，长则几年、十几年，随着当地国家的发展，风险点也随之变化，因此风险点的识别始终贯穿于项目建设的全过程。而项目的唯一性决定了风险的独特性，必须结合不同国家、不同项目的实际情况确立风险点。同时项目风险不是单一的，各种风险常常同时存在，须对风险点进行动态管理和实时监控;从境外项目风险类别出发，主要把握市场风险、决策风险、管理风险和技术风险，并对各类风险进行细化，落实在管理的各个环节中，使各风险点得到有效识别。

根据海外各区域市场特点，调整不同国家和地区风险的主次位置，并关注相关的次生风险和剩余风险，针对市场区域、国家和项目做好全生命周期风险管理;同时建立国际工程项目评审制度，在项目前期通过考察、询价、策划识别和归纳当地施工风险，并对项目条件、合同条款中的风险因素进行多角度论证，确定项目实施的可行性。此外，按照国际管理建立项目经理负责机制，始终围绕项目计划、项目组织、内外部安全管理等进行风险因素控制，保证项目的稳步推进。

建立健全国际工程管理风险预警机制，严格风险评估和防范程序，并根据项目所在国家和项目施工特点，将风险点进行高、中、低等级分类，对施工风险的波动进行实时监测，触碰风险预警线时及时启动风险管控方案，规避或降低风险。强化国内外风险管控对接，在境内发挥统筹规划、全面监控和指导服务的职能作用。在境外以分公司、办事处为前沿阵地，与大使馆、当地政府和其他中资企业保持联系，对当地政策全方面掌握和解读，对风险点和风险信息进行及时更新和传递，缩短风险应对的时间差，保证施工人员安全和国有资产安全。

充分认识到国际工程风险的特点，建立适合中国二十二冶海外发展的风险管理体系，采取有效措施对风险点进行识别和控制，在“走出去”发展道路上走得更稳、更好。