国企改革经典案例
案例摘要
陕西汽车控股集团有限公司始建于1968年，其经历过建厂初期的艰苦奋斗，也曾面对市场经济大潮和国企改革等重大挑战，最终克服重重困难，历经四个阶段，走出了一条具有陕汽特色的发展之路，成为我国重型汽车制造领域的领先企业。走进二十一世纪之后，面对国内外的新形势，陕汽在各项政策的引导下审时度势，与时俱进地将一个传统的制造企业进行全方位的升级改造，以顺应新时代的要求。
日前，由光华管理学院教授任润、研究员翟耀撰写的案例《陕汽“四新”引领，迈向高质量发展》正式入库。本案例通过对陕汽集团的访谈和调研，回顾陕汽从建厂以来四个阶段的历程，揭示陕汽在逆境与危机中攻坚克难、不断进取并取得成功的一系列原因。此外，在当下的新时期，陕汽紧跟时代脚步，以党建为引领积极调整企业战略，贯彻独具特色的德文化，并在人力与组织、技术与产品研发、数字化升级等方面均有所建树，本案例针对陕汽通过改革迈向高质量发展的过程，进行深入的挖掘与分析。
本案例适合商学院各类学员，学习企业战略转型、企业文化建设、组织管理等相关课程，同时也有助于读者了解汽车制造业、国企改革等相关主题。以下内容为案例文本的部分摘选。
序
时至今日，陕西汽车控股集团有限公司（以下简称“陕汽”）已是我国大型汽车制造企业，现有员工3万余人，资产总额720亿元，位居中国500强第276位，中国制造企业500强第122位，下辖陕西汽车集团股份有限公司、陕西汽车实业有限公司、陕汽集团商用车有限公司等100 余家参控股子公司。
陕汽持续深入落实习总书记提出的新模式、新业态、新技术、新产品——“四新”要求，打造“绿色、智慧、清廉、卓越、幸福”陕汽。走过艰苦奋斗的岁月，甚至也曾面对被时代淘汰出局的危机，但在多方的不懈努力下，陕汽终究浴火重生并迈向了新时期高质量发展的征途。回首陕汽的发展之路，一切都要从上世纪六十年代的大西北说起。
一、陕汽集团的四个阶段
第一阶段：“政治建厂”奠定奉献底色，因军而生，第一代军车创立根基
1968年,在中共中央“备战备荒”“建设大三线”战略方针的指引下，为了满足国防建设和国民经济建设的需要,陕汽在宝鸡市的麦李西沟开工建设。在当时“工业学大庆”的号召下，陕汽建设初期的创业者们在“延安精神”的引领下，坚持艰苦奋斗的传统，克服种种困难。
世上无难事，只怕有心人。就是在当年艰苦卓绝的环境中，1970年，陕汽成功试制第一辆延安牌SX250重型军用越野车，结束了我军“有炮无车”的历史；1974年12月27日，延安牌250型越野汽车正式定型；1975年6月17日下午，陕汽生产的两辆延安牌250型越野汽车开进中南海，接受了李先念、谷牧等领导人的检阅；1978年，陕汽提前完成汽车装配、调试入库任务，全面完成国家下达的8项经济技术指标，实现了扭亏为盈。
企业发展的第一阶段为陕汽日后的成长、壮大提供了有力保障，既为企业的思想建设、组织建设和文化建设积累了宝贵经验，也是陕汽红色基因的重要底色。
第二阶段：“思政研究”砥砺忠诚本色，惟赢是执，第二代军车功勋彪炳
从1984年起，原隶属陕西省的陕汽厂划归中汽公司所属的重汽公司领导，企业着手在西安东郊建设新的生产基地，并开始在市场经济的大潮中搏击。由于当时体制与机制上的原因，加上通货膨胀、市场疲软，陕汽资金极度匮乏，一度出现连年亏损的局面。
在困难面前，陕汽依靠广大职工群众，依靠长期思想建设的传统优势，充分发挥思想政治和文化的引领和凝聚作用。90年代初期，围绕“苦干三年，扭亏为盈”的经营目标，在生产处于低潮时，陕汽开展了“干活无废品、工作无差错”的“双无”活动、“讲理想、比贡献”等职工活动，在当时特殊的条件下起到了巨大的凝心聚力的作用，积极推动了企业扭亏止损目标的实现。
在推进制度建设的过程中，陕汽坚持有破有立、边破边立。1991年，陕汽下发从严治厂的规章制度，并成立了干部作风巡回检查监督小组，对干部在工作中推诿扯皮现象实行投诉，很快扭转了干部队伍的工作作风。
即使在种种不利的条件下，陕汽的第二代军车研发进程几乎未受到影响。在引进、消化、吸收奥地利斯太尔技术的基础上，成功研制出我军第二代7吨级军车——陕汽牌SX2190，并在二代基型车的基础上，逐步开发出20多种型号的军车，满足了我军的装备需求。
第三阶段：“解放思想”铸就发展特色，迈向高端，第三代军车国之重器
2000年，随着中汽重组下放（拆分为重汽、陕汽、红岩），陕汽开始真正走上了独立经营、自负盈亏、自我发展的道路。在从过去长期的计划体制中解放出来后，企业直接面对市场，这既是发展机遇，也是新的挑战。当时陕西几家走在全国前列的彩电、冰箱、空调、摩托车制造企业和知名品牌相继败落（比如“海燕”“黄河”“如意”等），人们十分担心满载建国50周年国庆阅兵荣誉归来的陕汽会不会重蹈覆辙。
面对严峻形势，陕汽认真分析外部环境与内部条件，发动全体员工开展企业发展战略大讨论，制定了“培育品牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的第三个阶段发展方针。在激烈的市场竞争中，陕汽果断决策，抓住国家西部大开发的战略机遇，制定了与国内外优势企业进行资产重组的规划，建立现代企业制度、全面加快技术改造、建设一流重卡新基地等一系列重大经营方针与策略。
通过全体员工的努力，陕汽总产值从1999年的5亿元提高到2012年的398亿元，市场占有率从不到3%提高到12.96%以上，企业由弱转强，跻身于中国500强行列，陕汽用铁的事实回答了人们在世纪之交的疑问，企业发展的第三个阶段取得了成功。
第四阶段：迈进行业前三，争当世界一流，吹响“双轮驱动”新发展号角
2016年，陕汽进入高质量发展新时代，“2035战略”引领企业挑战更高目标，“双轮驱动”战略举措开启企业发展新格局，企业发展进入第四个阶段。聚焦需求，正向研发，实现从满足需求到引领需求。军民融合高效协同，科技创新体制机制落地见效，商用车新能源与智能网联技术行业领先。2017年初，在我军第三代重型军用越野车竞标中，经过激烈竞争，陕汽产品以排名第一的成绩，成为唯一中标厂家。
二、陕汽迈向高质量发展的根本动力
2020年，是陕汽“十三五”规划的收官之年，也是实现“2035战略”第一个阶段目标而向第二个阶段跨越的关键年份，站在这个关键的历史节点，历经了四个阶段的发展，陕汽已经在既往的成绩上，开始迈向高质量发展的道路。在这样机遇与挑战并存的复杂背景下，陕汽有什么底气，又落实了哪些工作，来保证这样一个传统的制造企业能够走上高质量发展的征途呢？
1.新时期党建指引发展新路径
“要将总书记的关心关怀变成我们做好市场、做强做大陕汽的动力，不辜负总书记对我们的期望。争做国企党建的排头兵、争做经济发展的排头兵、争做国企改革的排头兵、争做自主创新的排头兵、争做军民融合排头兵、争做疫情防控的排头兵。”
——党委书记、董事长袁宏明（2020年4月）
由于陕汽特殊的红色背景以及国企身份，党建工作可以说始终是陕汽企业文化的核心内容，也是整个企业发展的动力源泉和重中之重，如果把整个陕汽比喻成一台汽车，那么党建便是车身内部的发动机。
新时期需要与时俱进的新思想，陕汽以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，并在工作的各个岗位狠抓落实。与一般民企、外企不同的是，陕汽依靠集团党委及党支部来领导企业全面升级，始终坚持以党建引领促发展的工作路径，注重把员工骨干培养成党员，再把党员培养成标杆。
在日常的生产运营过程中，从政治引领、制度完善、项目攻坚、人才培养、风险管控“五个融合”分析“党建与生产经营深度融合”难题。2020年新冠肺炎疫情发生以来，陕汽发挥党建引领作用，号召各基层党组织充分发挥战斗堡垒和党员先锋模范作用，坚持疫情防控与复工复产两手抓，持续推动全面从严治党向基层延伸，推动党建与生产经营深度融合。
2.“德文化”内涵升级，提供发展新动力
经过五十余载岁月洗礼，陕汽继承并发扬了中国传统文化对“德”的诠释，孕育并不断丰富和发展了独具个性的企业文化——德文化。以立德、尊德、行德为行动指南，形成了“以人为本、创优报国、追求卓越、迈向高端”的核心价值观；“德赢天下、服务领先、品质成就未来”的经营理念；“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神；“以客户为中心”的企业宗旨和“因为工作、所以快乐”的工作理念。步入二十一世纪的新时期之后，全新升级的陕汽特色“德文化”又拥有了新的内涵，其主要由“德赢天下”和“123456双理念”组成。
以客户为中心、凝聚全体员工、不断突破自我的“德文化”是陕汽区别于竞争对手的最根本标志。
（1）“德赢天下”内涵
（2）“123456双理念”内涵
三、走进新时代，迈向高质量发展
1. 正向研发
对于一家生产型企业而言，核心竞争力永远是产品和服务，因此，想要迈向高质量发展的高速路，陕汽需要在产品性能、品质、研发能力等方面确保国内领先乃至达到国际一流。迈向高端，首先要有技术研发体系做支撑，要与国际一流重卡产品水平看齐，要确定技术研发的方向；其次，要实现更高层次的自主创新，必须考虑选择适合于陕汽特点的路径来实现。陕汽在实践中建立起了以客户需求为驱动的产品正向研发流程，客户需求实现和满足贯穿于整个产品开发的全过程。
（1）主动出击，发现客户需求
正向研发的首要一步是思想观念的转变，陕汽诞生于计划经济时代，且有鲜明的国企背景，今时今日的市场经济时代，要求全公司转变思想，做产品必须从给用户赚钱的目的出发，要主动发现问题并满足用户需求，将关注用户需求、服务用户的理念贯穿于工作的每一个环节。
随着竞争的加剧、流通环节需求的变化、国内道路运输软硬件条件的升级、环保的要求、科技的进步等等，长途物流运输行业发生着深刻而重大的变化，客户对物流管理的高效和精细化提出了更高的要求，因此陕汽加快了重卡产品向高端化改进的速度。对于陕汽的重汽板块而言，正向研发的关键就是持续关注产品全生命周期及客户运营全过程，关注卡车司机的生存状态，挖掘客户需求，并迅速将客户需求转化为有竞争力的产品。
随着80后、90后等年轻消费群体的增加，他们对车辆的舒适性甚至是时尚感提出更高要求。在正向研发的方法论实践下，2018年陕汽推出了全新一代X6000重卡产品。该系列产品采取了大量静音技术、智能化技术、减震技术、宽体驾驶室纯平地板技术等等，各类指标都已经接近国际一流重卡产品，并且满足了年轻驾驶员的要求。
（2）传承中求突破，对标国际一流
经过50多年的发展历程，陕汽传承并积累了一套自主创新的企业知识体系，拥有国际领先的全系列商用车自主研发平台及支撑体系、先进的研发软件以及完备的检测和试验能力，具备汽车造型设计、工程化设计、仿真分析、试验开发评价、样车试制等系统性开发能力，为全系列产品的开发提供强力支撑。2019年，陕汽全集团申请专利342项，同比增长9.6%，其中，发明专利117项，同比增长30%，并荣获陕西省科学技术奖三项。
迈向高质量发展，对车辆制造过程中的原材料、设备精度、工艺等都提出更高要求。为此，陕汽以提升产品制造的细节为导向，开展行业对标，通过加快生产线工艺装备的改造升级，不断优化工艺制造过程，为打造高端产品夯实基础，重点推进传统制造模式向智能制造模式转变。
迈向高质量发展还必须保持开放的心态，这样，正向研发理念下的自主创新才能走得更加长远。要充分掌握国内外发展形势，充分地进行各种技术合作与交流，否则，仅依靠自身的力量、自身的见识就有可能跟不上行业节奏，就有被淘汰的风险。
2. 小微创新
为了营造“人人想创新、人人能创新、人人出成果”的浓厚氛围，陕汽在激活全员创新动能上想了很多办法，进行了大量的尝试。
首先是千方百计升级创新管理体系，从制度设计上全面激发公司的创新活力，使创新成为引领企业高质量发展的核心动力。其次大力倡导“小创新，大奖励”的理念，设立了小微创新启动专项资金，拿出工资总额的10%奖励创新成果，通过配置资源、简化流程，引导全员立足各自岗位开展自主创新，并且坚决做到小微创新及时奖励。同时，整合公司党政工团各类资源，构建沟通、开放的创新型企业文化，引导全员进一步解放思想，在公司内形成了科技创新“顶天立地”，小微创新“铺天盖地”的创新格局。
3. 主动拥抱变化，迎接数字化浪潮
二十一世纪是数字化的时代，车联网所催生的智能化、数字化服务时代正迅速到来。陕汽是首个将车联网服务系统应用到卡车领域的企业，着力打造“智慧陕汽”以科技创新为第一动力，推动大数据、互联网、人工智能与制造的融合，加大资源整合力度，构建行业领先的汽车后市场智能服务平台，在互联网汽车、共享经济等领域，塑造引领未来发展的新优势。
2012年，陕汽推出天行健车联网服务系统。这一举措不仅打破了我国重卡行业传统的用户服务模式，而且标志着陕汽在重卡领域颠覆了用户传统的行车、管车模式，将传统制造企业对重卡用户的服务引领到了数字化、智慧化的道路上。2020年11月底，推出免费管车软件“天行健后市场服务微信小程序”，产品设计力求简单易用，终端用户可以通过手机查看车辆定位、轨迹、里程、油耗等，实现车辆实时位置分享，掌握车辆实时运行情况，便于灵活调配运力，提升承揽货物的竞争力。此外，终端用户的家人可以通过小程序及时了解车辆运营情况，司乘和家人之间由此得以建立起一条亲情与安全的信息纽带。
陕汽的数字化服务，不仅打破了我国重卡行业长期以来“有品牌没服务，有服务无品牌”的尴尬局面，同时也提升了重卡行业的服务竞争意识，给行业带来了新风气。陕汽强调向服务型制造转型的重大意义，并把这一服务理念提升到了新时期的企业战略层面
四、放眼未来
“不忘初心，整装再出发，再造一个新陕汽；陕汽商用车和陕重汽‘双轮驱动’，坚定不移实现陕汽控股高质量发展。”
——党委书记、董事长袁宏明（2018年9月）
2020年10月，党中央正式提出“十四五”规划，根据新的指示精神，结合行业和企业的实际情况，陕汽提出了崭新的战略目标。到“十四五”末期，陕汽要实现“汽车销量突破40万辆、销售收入突破1500亿元、全系列商用车进入国内行业前列”三个目标，全面完成“2035战略”第二个阶段规划目标。为实现这一战略目标，陕汽确定了“狠抓改革、勇于创新、抢抓机遇、善用人才”的四项本领，为高质量发展夯实基础、增创动能、加油提速。
天行健，君子以自强不息。新的时代已经到来，一家传统的军用重卡制造企业，经过几十年的摸爬滚打，正在新时期焕发出新的活力。
（本文共5684字，案例原文14410字）
教授解读
任润
北京大学光华管理学院组织与战略管理系副教授
诞生于陕西宝鸡市麦李西沟的陕汽经过半个世纪的发展已成为我国重型汽车制造领域的领先企业。其红色基因是陕汽发展壮大的基石；党建工作和思政研究为陕汽发展保驾护航；而拥抱变化，正向研发、小微创新、数字化服务体系的搭建则是陕汽迈向高质量发展的必经之路。党的思想指引在陕汽的发展过程中起到了非常重要的作用，而该作用主要是通过在企业文化中的渗透实现的。另一方面，从陕汽案例中，我们也能看到，以党委书记、董事长袁宏明为核心的领导班子在塑造企业文化过程中的积极影响，再次验证了领导者对企业文化发展的重要作用。
张建君
北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授
陕汽几十年来的发展变迁表明，一个组织既要与时俱进，又要坚守本色，坚持变与不变的结合，在传承中求突破。那么，传承什么？又突破什么？陕汽的案例给我们提供了启发。随着市场经济的推进和市场与技术的变化，陕汽在产品和实现产品的技术方式上一直在变，比如：走正向研发路线，主动出击，发现客户需求，调整产品结构，为客户创造更大价值；及时拥抱数字化，加快数字化技术在各方面的应用，建立新的服务模式；提升制造与服务、互联网物流的融合水平，探索构建新的产业价值形态；等等。这些都是陕汽随着环境变化而“变“的方面。
另一方面，陕汽在适应环境的过程中也形成并且自觉或不自觉地坚持了一些特色，比如通过思想政治教育工作解决问题和化解矛盾，通过树立典型、学习先进、交流思想等推广经验、鼓舞士气、激活组织；对”惟赢是执”的坚守，等等。后来独具特色的“德文化”建设也是做法的自然延伸。这些特色与陕汽最初作为军工企业和成长于计划经济时代不无关系，另一方面也未尝不是陕汽人自主选择的结果。正是这些特色构成了陕汽历时而不变的DNA，也是陕汽能够浴火重生的关键要素。
